За последние два месяца по роду своей работы я дважды столкнулся с проектами, связанными с ликвидацией последствий неудачного открытия нового магазина. В первом случае речь шла о супермаркете премиум-класса, во втором – о розничном подразделении оптовой компании, торгующей строительными материалами и товарами для дома.
Оба ритейлера не первый год работают на розничном рынке полуторамиллионных городов, один из которых находится в России, а второй – на Украине.
С какими же проблемами столкнулись отнюдь не новички и почему свою неудачу они называют неожиданной? Попробуем разобраться во всем по порядку.
Предыстория, повлиявшая на неудачное открытие магазина
В одном из крупных городов европейской части России несколько лет успешно работает компания, имеющая оптовое и розничное подразделения. Достигнув значительных результатов на ниве дистрибуции, компания решила развить свой успех за счет организации розничной сети. Таким образом, при значительном увеличении объема товарооборота компания может заметно повысить рентабельность своей работы благодаря более высокой розничной наценке. По причине невысокого уровня доходов населения и сложной ситуации с обеспечением ассортиментом товаров в регионе был выбран наиболее востребованный формат торговли – «мягкий дискаунтер». Разумеется, до момента четкой настройки и оптимизации работы сети было совершено и исправлено немало ошибок, связанных с особенностями организации предприятий по розничной реализации товара в отличие от оптовых продаж.
К началу 2005 года большая часть «детских» болезней была «вылечена» и розничная сеть вышла на плановые показатели. Пришло время ликовать, когда все получается и темпы развития компании пугают конкурентов.
Найти место, выбрать время, назначить организаторов
На начало 2005 года ситуация на розничном рынке заметно изменилась. Уровень доходов населения значительно вырос. К тому же запросы потребителей по ассортименту, их требования к качеству товаров и уровню обслуживания меняются с каждым днем. Наличие в городе значительного количества конкурирующих магазинов, ежедневно пытающихся перетянуть покупателей к себе, заставило подумать о дальнейшем развитии компании.
Учитывая растущий спрос горожан на более качественные товары при максимальном ассортименте, а также значительную нехватку магазинов для элитного покупателя, компания решает открыть в центральном торговом центре магазин нового для себя формата – супермаркет премиум-класса.
Трезво оценив свои возможности, а также зная, что в компании нет подготовленных грамотных топ-менеджеров, учредители принимают решение об использовании возможностей компании-партнера по организации продаж торгового оборудования. Ее менеджеры уверяли о наличии достаточного опыта для реализации подобных проектов и неоднократном осуществлении их в прошлом.
Руководство компании справедливо посчитало, что готовить бизнес-план и проект магазина своими силами обойдется гораздо дороже, и предпочло поручить это профессионалам.
Что получили к моменту открытия
В обязанности обеспечивающей компании в первую очередь входил подбор и размещение торгового оборудования в сложном по конфигурации торговом зале магазина. Изначально планировалась ассортиментная матрица в 20 тыс. товарных наименований. Разработку самой матрицы взяли на себя сотрудники подразделения закупки собственной розничной сети.
Дорогостоящее торговое оборудование (статус элитного магазина обязывает) по спецзаказу изготовлено в Италии и смонтировано в магазине. Открытие же самого магазина постоянно откладывалось по причине крючкотворства чиновников государственных организаций и отсутствия разрешительных документов. Когда документы были получены, выяснилось, что обеспечить постоянный ассортимент в необходимом количестве (20 тыс. наименований) силами местных поставщиков невозможно. Дальше – больше. Выяснилось, что при размещении дорогостоящего торгового оборудования не планировались маршруты движения будущих покупателей, а само оборудование подбиралось по принципу «чем круче, тем лучше», а отнюдь не по функциональности и оптимальности.
Разумеется, ни о какой планограмме выкладки товарных групп и порядке их размещения в торговом зале никто не думал до момента, когда начал приходить товар. А до открытия магазина оставалось три дня. Так как обеспечить необходимое количество товарных позиций не представлялось возможным за оставшееся до открытия время, а позиционирование на элитного покупателя требовало значительного ассортимента высококачественного товара, было принято решение представить в торговом зале магазина весь доступный для поставки ассортимент.
Ничего удивительного, что новым откровением стало несовпадение выкладки ассортимента товарных групп с изготовленным, доставленным и установленным торговым оборудованием. Ведь при заказе его задолго до формирования ассортиментной матрицы никто не учитывал, сколько и каких товарных позиций будет содержать каждая товарная группа и каким образом (по месту и количеству) они будут размещаться на стеллажах и в холодильниках. Иногда три несовместимые товарные группы по плану размещались в двух холодильниках. О логике выбора покупателя и взаимопродвигаемых товарных группах говорить вообще не приходится.
Как открывали магазин в запланированные сроки
Кто хотя бы раз открывал новый магазин, наверняка представляет, какое количество накладок «всплывает» накануне открытия. Можно представить, что творилось в нашем супермаркете, в котором буквально «все ключи не подходили к замкам», а времени оставалось все меньше В данных условиях речь уже не шла о потерянных на авральное открытие средствах и недополученных деньгах от несостоявшихся продаж. Главное – открыться вовремя.
По принципу «из двух зол выбирают меньшее» было принято решение о формировании временного варианта размещения товарных групп на основании того ассортимента, который удастся доставить в магазин к моменту открытия. По мере возможности пытались учитывать отдачу ассортимента от площади выкладки, взаимное продвижение отдельных групп товаров и приоритетность размещения отдельного рейтингового ассортимента.
При размещении товара в торговом зале формировали планограмму выкладки ассортимента внутри товарных групп на отведенном месте и в заданном количестве. В это же время торговый персонал обучался особенностям обслуживания покупателей в новом формате магазина.
К спланированному сроку необходимый объем работы был выполнен, все были готовы встретить заждавшихся покупателей. Но тут возникла новая проблема. Значительная часть товара, заведенного в автоматизированную систему, «отказалась пробиваться» на кассовом терминале. Разгадка оказалась проста: значительное расширение базы данных за счет новых товарных позиций с открытием новых карточек товара привело к ошибкам и компьютерным сбоям системы учета товародвижения. Дополнительно, как последствие этих ошибок, магазин ожидало повышение уровня издержек по причине значительной пересортицы.
Что осталось в сухом остатке
По причине ошибки в выборе партнера в процессе подготовки проекта и оценки квалификации его сотрудников розничная компания упустила много проблемных моментов на начальном этапе. Не воспользовавшись возможностью промежуточного контроля за действиями партнеров, ритейлер лишил себя шансов поправить ситуацию или хотя бы минимизировать возможные потери.
На сегодняшний день магазин набирает обороты, но не так быстро, как намечалось ранее. Планируется дополнительная доставка комплектов стеллажей под заказ. Самая активная работа продолжается в направлении изучения запросов покупателей.
Руководители компании высказали крайне негативное мнение об уровне квалификации сотрудников своего поставщика торгового оборудования – лидера на рынке. Мне рекомендовано продолжить сотрудничество с компанией по вопросам оптимизации ассортиментной линейки и постановке управленческого учета, а также по формированию бизнес-процессов магазина и компании в целом.
История вторая, неудачная и повлекшая кризис компании
Совсем в другой стране, Украине, в аналогичном городе с населением более полутора миллионов человек компания, специализирующаяся на реализации строительных материалов и товаров для дома, в свою очередь также допустила ряд ошибок.
Аналогично предыдущему примеру создание розничного подразделения стало дальнейшим этапом развития оптовой компании с целью повышения уровня рентабельности и объема товарооборота. Первый супермаркет стройматериалов был открыт компанией несколько лет назад: это стало очень удачным в экономическом плане вложением средств.
Появление в центральной части густонаселенного города нового магазина строительных материалов и товаров для дома, обслуживающего покупателей в формате магазина самообслуживания, вызвало бурный интерес горожан. С учетом того, что располагался магазин на территории, принадлежавшей головной компании, по хорошо известному адресу, а цены могли приятно удивить любого клиента, рост продаж превосходил все самые радужные ожидания.
Открывался магазин после предварительного обучения сотрудников, при поддержке массированной рекламной кампании, с помпой, в грамотно подготовленном помещении. Особую лояльность к новому магазину проявляли оптовые потребители и профессиональные строители. Привязанность оптовиков объяснялась грамотной дисконтной и кредитной программой компании, которая хотя и требовала значительного внимания и расходов, но давала планируемый результат.
Головная компания в свою очередь достигла поставленной цели по приближению товара к конкретному покупателю и повышению рентабельности бизнеса. Еще одна задача – получение информации о структуре сбыта и возможности его развития от конкретного потребителя – также успешно выполнена.
Заманчивая возможность копировать успешный проект
Как любая развивающаяся фирма, разработавшая успешную концепцию и технологию нового направления, и эта компания постоянно искала возможность для повторения успешного проекта. В определенный момент появилось предложение по аренде площади в торговом центре спального района города. Считая, что бизнес-процессы открытия магазина в формате супермаркета стройматериалов наработаны и хорошо отлажены, руководители компании согласились на предложенный вариант. В это момент была совершена первая и главная ошибка о максимально близком копировании бизнес-процессов первого успешно работающего магазина.
Впоследствии был совершен еще целый ряд серьезных ошибок, на которых стоит остановиться отдельно (см. «В деталях» на стр. 34).
Имейте смелость увидеть результат
Уверенность в успешности проекта была столь велика, что достаточно долго, в течение нескольких месяцев, руководство компании списывало недостаточный рост товарооборота и скачки показателей эффективности на самые различные причины, не желая признавать свою стратегическую ошибку и надеясь, что постепенно ситуация улучшится. При недостаточном контроле основных показателей по управлению ассортиментом и продажами компания не имела достаточной информации для принятия правильного решения по смене позиционирования магазина в новых условиях.
И что же получилось на самом деле? Новый директор ориентировал магазин на оптовых покупателей (то есть действовал так же, как и на старом месте). Но покупатели в спальном районе совершают совсем другие покупки. Стоит отметить, что ассортимент магазина, как и система скидок и стимулирования продаж, были ориентированы на покупателей, делающих большие покупки, что как следствие не позволяло улучшить ситуацию с реализацией. Втрое большие торговые площади были просто заняты большим количеством товара и часто – невостребованным ассортиментом. При отсутствии грамотного анализа ассортимента магазин, пытаясь поднять продажи и бездумно увеличивая ассортимент, скоро оказался захламленным ненужным товаром.
Качество подготовки торговых работников также оставляло желать лучшего. При отсутствии системы стимулирования сотрудников, нацеленной на качественное обслуживание, очень сложно ориентировать их на цели компании
Кстати, при формировании коллектива первого магазина была проведена большая работа по подбору и обучению сотрудников: они получили знания о характеристиках товара и приобрели навыки по организации его продаж. Стоит отметить, что некоторые конкуренты были более успешными и постепенно перетягивали покупателей к себе.
Когда компания отвечает за один магазин
Такие факторы, как использование кредитных денег и значительная арендная плата, при невысоком товарообороте и высоком уровне издержек на многочисленные акции по стимулированию продаж значительно ухудшали финансовое положение компании. Катализатором негативной ситуации явились задержки в принятии корректирующих управленческих решений. Спустя некоторое время финансовое бремя по обслуживанию кредитов стало тормозом развития. Товарные остатки компании на 30% находились в режиме отсрочки платежей, а на 40% ушли в просроченные задолженности. При длительных задержках оплаты поставщики наиболее востребованного товара стали отказывать в поставке. Все остальные увеличили свою маржу, чем еще больше усугубили ситуацию по причине завышенных в сравнении с конкурентами цен.
На сегодняшний день компания (со сторонней помощью) сделала правильные выводы и проводит ряд антикризисных мероприятий с целью ликвидировать последствия неудачного открытия магазина. А именно – проводится углубленный анализ имеющегося ассортимента с формированием жесткой матрицы и удалением наименее ликвидных товарных позиций. Оптимизация товарооборота с увеличением оборачиваемости и уменьшением количества имиджевых товаров постепенно приводит к снижению текущих товарных остатков и улучшению ситуации с проплатами поставщикам.
Одновременно проводится изменение структуры компании (сокращаются излишние штатные должности). В ближайшее время нашими совместными усилиями планируется кардинальное изменение системы стимулирования сотрудников (от продавца до руководителей компании) и внедрение корпоративных стандартов обслуживания покупателей в магазинах розничной организации.
Почему для компаний проблемы стали неожиданными
А действительно, почему опытные ритейлеры оказались не готовы к возникшим сложностям при открытии не первого своего магазина? В обоих случаях руководство компаний посчитало, что оно сделало все необходимое для достижения успешного результата и самоустранилось от процесса подготовки к открытию.
Сегодня значительные изменения на рынке происходят каждый день, а следовательно, создание розничной точки или ее перепрофилирование (смена товарного направления или формата) предполагает проведение ряда подготовительных мероприятий «точной настройки» даже при наличии четко прописанных бизнес-процессов открытия новых магазинов и команды запуска. Задача еще более усложняется, если для осуществления всех необходимых мероприятий нет достаточного опыта.
Настоящая статья не исчерпывает все проблемы, которые при этом возникают. О них стоит поговорить отдельно и более подробно в следующих номерах журнала
Открытие нового магазина всегда связано с большими ожиданиями. Проекту уделяется повышенное внимание, но, к сожалению, даже профессионалы ошибаются. Исправление же проколов начального этапа создания новой розничной точки влечет за собой весьма большие затраты, поэтому лучше учиться на ошибках других, прогнозируя возможные критические участки для своей компании
За последние два месяца по роду своей работы я дважды столкнулся с проектами, связанными с ликвидацией последствий неудачного открытия нового магазина. В первом случае речь шла о супермаркете премиум-класса, во втором – о розничном подразделении оптовой компании, торгующей строительными материалами и товарами для дома.
Оба ритейлера не первый год работают на розничном рынке полуторамиллионных городов, один из которых находится в России, а второй – на Украине.
С какими же проблемами столкнулись отнюдь не новички и почему свою неудачу они называют неожиданной? Попробуем разобраться во всем по порядку.
Предыстория, повлиявшая на неудачное открытие магазина
В одном из крупных городов европейской части России несколько лет успешно работает компания, имеющая оптовое и розничное подразделения. Достигнув значительных результатов на ниве дистрибуции, компания решила развить свой успех за счет организации розничной сети. Таким образом, при значительном увеличении объема товарооборота компания может заметно повысить рентабельность своей работы благодаря более высокой розничной наценке. По причине невысокого уровня доходов населения и сложной ситуации с обеспечением ассортиментом товаров в регионе был выбран наиболее востребованный формат торговли – «мягкий дискаунтер». Разумеется, до момента четкой настройки и оптимизации работы сети было совершено и исправлено немало ошибок, связанных с особенностями организации предприятий по розничной реализации товара в отличие от оптовых продаж.
К началу 2005 года большая часть «детских» болезней была «вылечена» и розничная сеть вышла на плановые показатели. Пришло время ликовать, когда все получается и темпы развития компании пугают конкурентов.
Найти место, выбрать время, назначить организаторов
На начало 2005 года ситуация на розничном рынке заметно изменилась. Уровень доходов населения значительно вырос. К тому же запросы потребителей по ассортименту, их требования к качеству товаров и уровню обслуживания меняются с каждым днем. Наличие в городе значительного количества конкурирующих магазинов, ежедневно пытающихся перетянуть покупателей к себе, заставило подумать о дальнейшем развитии компании.
Учитывая растущий спрос горожан на более качественные товары при максимальном ассортименте, а также значительную нехватку магазинов для элитного покупателя, компания решает открыть в центральном торговом центре магазин нового для себя формата – супермаркет премиум-класса.
Трезво оценив свои возможности, а также зная, что в компании нет подготовленных грамотных топ-менеджеров, учредители принимают решение об использовании возможностей компании-партнера по организации продаж торгового оборудования. Ее менеджеры уверяли о наличии достаточного опыта для реализации подобных проектов и неоднократном осуществлении их в прошлом.
Руководство компании справедливо посчитало, что готовить бизнес-план и проект магазина своими силами обойдется гораздо дороже, и предпочло поручить это профессионалам.
Что получили к моменту открытия
В обязанности обеспечивающей компании в первую очередь входил подбор и размещение торгового оборудования в сложном по конфигурации торговом зале магазина. Изначально планировалась ассортиментная матрица в 20 тыс. товарных наименований. Разработку самой матрицы взяли на себя сотрудники подразделения закупки собственной розничной сети.
Дорогостоящее торговое оборудование (статус элитного магазина обязывает) по спецзаказу изготовлено в Италии и смонтировано в магазине. Открытие же самого магазина постоянно откладывалось по причине крючкотворства чиновников государственных организаций и отсутствия разрешительных документов. Когда документы были получены, выяснилось, что обеспечить постоянный ассортимент в необходимом количестве (20 тыс. наименований) силами местных поставщиков невозможно. Дальше – больше. Выяснилось, что при размещении дорогостоящего торгового оборудования не планировались маршруты движения будущих покупателей, а само оборудование подбиралось по принципу «чем круче, тем лучше», а отнюдь не по функциональности и оптимальности.
Разумеется, ни о какой планограмме выкладки товарных групп и порядке их размещения в торговом зале никто не думал до момента, когда начал приходить товар. А до открытия магазина оставалось три дня. Так как обеспечить необходимое количество товарных позиций не представлялось возможным за оставшееся до открытия время, а позиционирование на элитного покупателя требовало значительного ассортимента высококачественного товара, было принято решение представить в торговом зале магазина весь доступный для поставки ассортимент.
Ничего удивительного, что новым откровением стало несовпадение выкладки ассортимента товарных групп с изготовленным, доставленным и установленным торговым оборудованием. Ведь при заказе его задолго до формирования ассортиментной матрицы никто не учитывал, сколько и каких товарных позиций будет содержать каждая товарная группа и каким образом (по месту и количеству) они будут размещаться на стеллажах и в холодильниках. Иногда три несовместимые товарные группы по плану размещались в двух холодильниках. О логике выбора покупателя и взаимопродвигаемых товарных группах говорить вообще не приходится.
Как открывали магазин в запланированные сроки
Кто хотя бы раз открывал новый магазин, наверняка представляет, какое количество накладок «всплывает» накануне открытия. Можно представить, что творилось в нашем супермаркете, в котором буквально «все ключи не подходили к замкам», а времени оставалось все меньше В данных условиях речь уже не шла о потерянных на авральное открытие средствах и недополученных деньгах от несостоявшихся продаж. Главное – открыться вовремя.
По принципу «из двух зол выбирают меньшее» было принято решение о формировании временного варианта размещения товарных групп на основании того ассортимента, который удастся доставить в магазин к моменту открытия. По мере возможности пытались учитывать отдачу ассортимента от площади выкладки, взаимное продвижение отдельных групп товаров и приоритетность размещения отдельного рейтингового ассортимента.
При размещении товара в торговом зале формировали планограмму выкладки ассортимента внутри товарных групп на отведенном месте и в заданном количестве. В это же время торговый персонал обучался особенностям обслуживания покупателей в новом формате магазина.
К спланированному сроку необходимый объем работы был выполнен, все были готовы встретить заждавшихся покупателей. Но тут возникла новая проблема. Значительная часть товара, заведенного в автоматизированную систему, «отказалась пробиваться» на кассовом терминале. Разгадка оказалась проста: значительное расширение базы данных за счет новых товарных позиций с открытием новых карточек товара привело к ошибкам и компьютерным сбоям системы учета товародвижения. Дополнительно, как последствие этих ошибок, магазин ожидало повышение уровня издержек по причине значительной пересортицы.
Что осталось в сухом остатке
По причине ошибки в выборе партнера в процессе подготовки проекта и оценки квалификации его сотрудников розничная компания упустила много проблемных моментов на начальном этапе. Не воспользовавшись возможностью промежуточного контроля за действиями партнеров, ритейлер лишил себя шансов поправить ситуацию или хотя бы минимизировать возможные потери.
На сегодняшний день магазин набирает обороты, но не так быстро, как намечалось ранее. Планируется дополнительная доставка комплектов стеллажей под заказ. Самая активная работа продолжается в направлении изучения запросов покупателей.
Руководители компании высказали крайне негативное мнение об уровне квалификации сотрудников своего поставщика торгового оборудования – лидера на рынке. Мне рекомендовано продолжить сотрудничество с компанией по вопросам оптимизации ассортиментной линейки и постановке управленческого учета, а также по формированию бизнес-процессов магазина и компании в целом.
История вторая, неудачная и повлекшая кризис компании
Совсем в другой стране, Украине, в аналогичном городе с населением более полутора миллионов человек компания, специализирующаяся на реализации строительных материалов и товаров для дома, в свою очередь также допустила ряд ошибок.
Аналогично предыдущему примеру создание розничного подразделения стало дальнейшим этапом развития оптовой компании с целью повышения уровня рентабельности и объема товарооборота. Первый супермаркет стройматериалов был открыт компанией несколько лет назад: это стало очень удачным в экономическом плане вложением средств.
Появление в центральной части густонаселенного города нового магазина строительных материалов и товаров для дома, обслуживающего покупателей в формате магазина самообслуживания, вызвало бурный интерес горожан. С учетом того, что располагался магазин на территории, принадлежавшей головной компании, по хорошо известному адресу, а цены могли приятно удивить любого клиента, рост продаж превосходил все самые радужные ожидания.
Открывался магазин после предварительного обучения сотрудников, при поддержке массированной рекламной кампании, с помпой, в грамотно подготовленном помещении. Особую лояльность к новому магазину проявляли оптовые потребители и профессиональные строители. Привязанность оптовиков объяснялась грамотной дисконтной и кредитной программой компании, которая хотя и требовала значительного внимания и расходов, но давала планируемый результат.
Головная компания в свою очередь достигла поставленной цели по приближению товара к конкретному покупателю и повышению рентабельности бизнеса. Еще одна задача – получение информации о структуре сбыта и возможности его развития от конкретного потребителя – также успешно выполнена.
Заманчивая возможность копировать успешный проект
Как любая развивающаяся фирма, разработавшая успешную концепцию и технологию нового направления, и эта компания постоянно искала возможность для повторения успешного проекта. В определенный момент появилось предложение по аренде площади в торговом центре спального района города. Считая, что бизнес-процессы открытия магазина в формате супермаркета стройматериалов наработаны и хорошо отлажены, руководители компании согласились на предложенный вариант. В это момент была совершена первая и главная ошибка о максимально близком копировании бизнес-процессов первого успешно работающего магазина.
Впоследствии был совершен еще целый ряд серьезных ошибок, на которых стоит остановиться отдельно (см. «В деталях» на стр. 34).
Имейте смелость увидеть результат
Уверенность в успешности проекта была столь велика, что достаточно долго, в течение нескольких месяцев, руководство компании списывало недостаточный рост товарооборота и скачки показателей эффективности на самые различные причины, не желая признавать свою стратегическую ошибку и надеясь, что постепенно ситуация улучшится. При недостаточном контроле основных показателей по управлению ассортиментом и продажами компания не имела достаточной информации для принятия правильного решения по смене позиционирования магазина в новых условиях.
И что же получилось на самом деле? Новый директор ориентировал магазин на оптовых покупателей (то есть действовал так же, как и на старом месте). Но покупатели в спальном районе совершают совсем другие покупки. Стоит отметить, что ассортимент магазина, как и система скидок и стимулирования продаж, были ориентированы на покупателей, делающих большие покупки, что как следствие не позволяло улучшить ситуацию с реализацией. Втрое большие торговые площади были просто заняты большим количеством товара и часто – невостребованным ассортиментом. При отсутствии грамотного анализа ассортимента магазин, пытаясь поднять продажи и бездумно увеличивая ассортимент, скоро оказался захламленным ненужным товаром.
Качество подготовки торговых работников также оставляло желать лучшего. При отсутствии системы стимулирования сотрудников, нацеленной на качественное обслуживание, очень сложно ориентировать их на цели компании
Кстати, при формировании коллектива первого магазина была проведена большая работа по подбору и обучению сотрудников: они получили знания о характеристиках товара и приобрели навыки по организации его продаж. Стоит отметить, что некоторые конкуренты были более успешными и постепенно перетягивали покупателей к себе.
Когда компания отвечает за один магазин
Такие факторы, как использование кредитных денег и значительная арендная плата, при невысоком товарообороте и высоком уровне издержек на многочисленные акции по стимулированию продаж значительно ухудшали финансовое положение компании. Катализатором негативной ситуации явились задержки в принятии корректирующих управленческих решений. Спустя некоторое время финансовое бремя по обслуживанию кредитов стало тормозом развития. Товарные остатки компании на 30% находились в режиме отсрочки платежей, а на 40% ушли в просроченные задолженности. При длительных задержках оплаты поставщики наиболее востребованного товара стали отказывать в поставке. Все остальные увеличили свою маржу, чем еще больше усугубили ситуацию по причине завышенных в сравнении с конкурентами цен.
На сегодняшний день компания (со сторонней помощью) сделала правильные выводы и проводит ряд антикризисных мероприятий с целью ликвидировать последствия неудачного открытия магазина. А именно – проводится углубленный анализ имеющегося ассортимента с формированием жесткой матрицы и удалением наименее ликвидных товарных позиций. Оптимизация товарооборота с увеличением оборачиваемости и уменьшением количества имиджевых товаров постепенно приводит к снижению текущих товарных остатков и улучшению ситуации с проплатами поставщикам.
Одновременно проводится изменение структуры компании (сокращаются излишние штатные должности). В ближайшее время нашими совместными усилиями планируется кардинальное изменение системы стимулирования сотрудников (от продавца до руководителей компании) и внедрение корпоративных стандартов обслуживания покупателей в магазинах розничной организации.
Почему для компаний проблемы стали неожиданными
А действительно, почему опытные ритейлеры оказались не готовы к возникшим сложностям при открытии не первого своего магазина? В обоих случаях руководство компаний посчитало, что оно сделало все необходимое для достижения успешного результата и самоустранилось от процесса подготовки к открытию.
Сегодня значительные изменения на рынке происходят каждый день, а следовательно, создание розничной точки или ее перепрофилирование (смена товарного направления или формата) предполагает проведение ряда подготовительных мероприятий «точной настройки» даже при наличии четко прописанных бизнес-процессов открытия новых магазинов и команды запуска. Задача еще более усложняется, если для осуществления всех необходимых мероприятий нет достаточного опыта.
Версия для печати
Рейтинг:
Комментарии отсутствуют
